查看详情>> 第一章：何谓激励 A.激励是一种激发人类付诸行动的潜能力量 B.是组织能使员工发挥创造性和自发性贡献的方法 C.激励的目的是提高员工的工作情绪（通常称为士气） D.最终目的——提高生产性 E.生产力和士气有密切联系 F.谈激励，不外二种情形 如何提高原来就很低落的士气 如何维持原来就已相当高昂的士气 什么是士气 A.士气是世上最有利的利器 B.兵法上所谓“胜兵先胜” C.士气分为： 1、朝气     2、勇气     3、义气 4、浩气     5、正气     6、志气 D.士气是认同感、意志力、爱、希望、信心和互助精神的最高表现 第二章：员工激励不得不说的几种理论 正所谓：“万变不离其宗”对于员工激励，无论是激励艺术还是激励的方式方法，全都以以下的理论作为基础： 需要理论： 1)需要层次理论 ：美国著名心理学家马斯洛（A. H. Maslow ）于1945年提出的。 2)生存－关系－成长理论：阿尔特弗（Alderfer）提出的一种与马斯洛需要层次论密切相关的理论。他把需要归为:生存需要、关系需要、成长需要，故此简称为ERG理论 3)成就需要理论，麦克利兰（McClelland） 双因理论： 该理论由美国行为科学家赫兹伯格（F. Herzberg）于1959年提出。赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类，即保健因素和激励因素。 期望理论： 这是弗罗姆（ Vroom ）于1964提出来。这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖励目标的理论。 公平理论： 这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、合理性对员工积极性的影响。 强化理论： 斯金纳的强化理论着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，出现的频率也会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。 第三章：激励的定律 a)自己必须先被激励，如此才能激励别人 b)激励就是动员以全员参与为目标 c)众人所同意的领导才是真正的激励 d)最高竿的激励就是激起对方的自发心 e)激励从敬重对方开始 f)激励以行动代替建议以建议代替批评 g)每个人都有激励的引线 h)团队归属感的激励作用 i)适当的赏识、信任、授权是最有效的激励 第四章：激励的原则 a)别忽视金钱的力量 b)精神比物质重要 c)计划与目标同等重要 d)相信是最重要的守则 e)听比说重要 f)肯定比否定重要 g)发掘优点比挑剔缺点重要 h)以身作则，肯定达到成功的人 i)提供参与的机会 第二篇  激励艺术及技巧篇 第五章：“知己知彼，百战不殆”，激励从某种意义上，是利用需求创造动力，那么我们第一步要作的重要工作就是——了解员工 了解员工的十四个工作心愿 a)优厚的待遇与报酬 b)升迁的机会 c)工作的保障与安定 d)有发挥才干的机会 e)贤明的主管 f)良好的福利措施 g)能学习到工作知识与技能 h)良好的工作环境 i)合得来的工作伙伴 j)合理的工作时间 k)有兴趣或挑战的工作 l)对社会有益的工作 m)获得别人的接纳、肯定与赞赏 n)愉悦的工作 能被激励的特质和无法被激励的原因 能被激励的特质 a)在乎自己的形象 b)对生活充满热情 c)态度积极 d)期望成功 无法被激励的原因 a)缺乏自信 b)负面意见的干扰 c)三、“这里没有未来”的感觉 d)觉得不重要 第六章：员工激励的主要方式 总体上讲，员工激励的方式有许多 外在激励方式 a) 薪酬激励 b) 荣誉激励 c) 机会激励 d) 榜样激励 e) 危机激励 内在激励方式 a) 目标激励 b) 工作激励 c) 参与激励 d) 情感激励 第七章、激励部属十大技巧 1)主动的倾听 2)让部属觉得自己很重要 3)帮助部属成功 4)制定工作高标 5)肯定奖赏工作杰出者 6)让部属了解竞争的真义 7)创造团队成长 8)清楚的沟通管道 9)言出必行 10)从小事做起 第八章、激励的艺术效果 1)对组织目的的合作意愿 2)对组织及领导者的忠贞 3)良好的纪律及志愿遵守规章 4)强烈的归属感与敬业精神 5)员工之间的和谐 6)主动积极与荣誉心 7)创造高绩效的团队

查看详情>> 第一部分：绩效管理综述 第一节、 绩效管理 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括： 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 第二节、 绩效管理过程 绩效管理中的计划 绩效管理中的辅导 绩效管理中的评价 以考核为基础的个人回报 第三节、绩效管理适用对象 按管理层级划分 按工作特征划分 第四节、绩效指标的主要形式与内容 关键绩效指标(KPI)：即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 工作目标与过程设定：即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 KPI与工作目标的关系：KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 第五节、建立绩效管理系统的条件 组织结构、 部门设置、 业务流程、 职位工作职责的确定 第二部分：关键绩效指标体系建立 第一节、关键绩效指标含义：KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 关键绩效指标具备如下几项特点： 来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的 KPI输出是绩效评价的基础和依据。 第二节、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图” 分析的主要步骤： 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 第三节、关键绩效指标体系建立流程 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 确定各支持性业务流程目标 确认各业务流程与各职能部门的联系 部门级KPI指标的提取 目标、流程、职能、职位目标的统一 第四节、在实际工作中的应用——避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象 KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 绩效考核与绩效改进 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的 第三部分：绩效评估与绩效应用 第一节、绩效评估 目的 评估与考核内容 收集执行结果 个人绩效分值的计算 个人绩效反馈 绩效评估讨论 第二节、绩效结果应用 工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定） 绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定） 职业发展 其他奖励 第三节、绩效计划修订 具体可从以下几个方面考虑： 绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定) 绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准) 绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。 第四部分：员工评价制度与方法 第一节、员工绩效评价制度 确定公司职级体 员工评价细则 Ⅰ. 评价程序概要 1.评价目标设定方法 2.执行目标中间检查 3.年末评价 Ⅱ. 详细评价方法 1.评价对象及要素 2.评价者 3.评价尺度 4.评价方法 Ⅲ. 评价要素别详细评价基 1.业绩评价 2.能力评价 3.态度评价 4.下属培育度评价 5.详细评价程序 Ⅳ.评价实施基准 1 .评价实施程序 2.评价等级别相对化构成比 3.评价异议申请及调整程序 4.评价活用

查看详情>> 前言: 1、三忙现象与中国企业 2、为什么我们总是觉得时间不够用？ 3、个人人生规划与企业规划 4、个人价值与社会价值 第一讲、什么是时间管理? 1、时间管理的本质 2、时间管理的六条标准 3、时间管理的历程 4、流行病毒(时间管理) 5、不重视时间管理的四大原因 6、五常法制5S (时间管理) 7、时间的主要消费者 8、创造时间的提示 第二讲 学会时间管理的好处 1、普遍性的好处： 2、对自己的好处： 3、 职业上的好处： 4、时间管理的重要性 5、如何找到浪费时间的原因 第三讲、时间管理的十条基本法则   1、计划法则--有条不紊地安排一切 2、优先法则--紧迫的事情并不一定最重要 3、聚焦法则--有效处理重复单调的工作 4、减负法则--学会说"不"以及借助工具的策略 5、借力法则--把事情发包出去 6、归档法则--从纸张堆里超脱出来 7、填充法则--不浪费任何零碎的时间 8、同步法则--学会同时处理几件事情 9、压力法则--努力做成一件对自己有意义的事情 10、激励法则--多给自己一点成就感 第四讲、时间管理实务 1、时间失控的原因 2、有效管理时间的方法 3、拟定工作计划的两个重点 4、定立工作目标须知 5、优先处理项目的确定 6、组织资源完成工作的要点 7、组织工作的前期准备 8、小组合作 9、自我约束行为 第五讲：时间管理的工具--明确目标 1、影响工作成效的因素有哪些？ 2、效率与效能 3、制变与应变 4、提升自身效率的黄金法则-以终为始 5、设定目标的意义 6、拟定目标的原则 7、符合自己的价值观 8、了解目前的现状 9、制定目标的SMART原则 第六讲：时间管理的工具--制定计划 1、计划能够指出事件现在与未来的目标。 2、现代企业中企业计划职能的弱化现状及其对策 计划工作中的现状： 计划职能弱化给企业带来的危害 计划职能弱化的原因分析 对于忽视和弱化计划性问题，企业应采取的对策 3、什么是计划，为什么说它是重要的？ 什么是计划 计划工作的性质的个五方面： 计划的分类：我们需要计划什么？ 计划的好处 4、计划过程 计划的一般过程 情况分析与计划前提 计划--工作--一般过程 计划的类型与权变因素 计划的基本内容 评价计划的一般性标准 第七讲、有效管理时间的建议 1、工作分类 2、一般事件与重点事件 3、优质时间分配 4、评估你的时间管理水准

查看详情>> 第一章：现代企业人力资源管理之现状及缪误 第一节：中国现代企业人力资源管理的现状 “千军易得、一将难求”中体现出的传统人才观念！ “一将功成万骨枯”的历史意义与现代谬误！ 在近两千年的“精英政治”传统文化的影响下，团队（普通员工）的力量被弱化甚至是忽视！ 第二节：“自己的兵由他人来培养”是现代企业人力资源管理最大的谬误 教育和培训自己的部署是直线经理的责任 人力资源管理部门与直线经理人力资源管理与开发的关系 向解放军学习“领兵之道” 第三节：部门的竞争格局 我们的干部比所有的东西：业绩、成本、产值、奖金、荣誉称号......，但是却从来没有看见有部门比自己的管理，比自己的队伍！ 大格局的“竞争”！ 第二章 什么是HR和人力资源管理 第一节： 如何理解人力资源 1.什么是人力资本，包括 1)员工个人的知识、技能和能力 2)员工个人的态度、动机、价值观 2.什么是人力资源，包括人力资本以及组织资源 1)人力资本 2)组织资源，包括三个部分 a)企业文化和团队文化，以及由文化引发的员工整体的态度、动机、价值观 b)组织结构、运行机制、工作流程和行为规范 c)由人力资源管理形成的企业核心能力和独有资源 第二节 人力资源管理发展变化过程 1.员工治理阶段 2.人事职能阶段 3.人力资源管理的变化过程 1)泰勒(Frederick Winslow Taylor)与科学管理原理，引导HRM进入作业管理阶段 2)梅奥(George Elton Mayo)与霍桑效应，引导HRM进入组织行为阶段 3)戴明(W. Edwards Deming)与TQM，引导HRM进入流程规范阶段 4)施乐公司(Xerox)与KPI，引导HRM进入标杆定位阶段 5)麦克里兰（David McClelland）与素质模型，引导HRM进入能力开发阶段 6)卡普兰(Robert Kaplan)与平衡计分卡，引导HRM进入战略管理阶段 4.现代企业的人力资源管理 1)人力资源管理职能：人员规划、招聘甄选、培训开发、绩效激励、生涯管理 2)人力资源管理战略：人员配置战略、人员开发战略 3)战略人力资源管理 第三章 如何理解HR管理对企业运营的意义 第一节 企业管理的脉络 1.企业管理的三条主线 1)系统工程：结构、机制、流程 2)财务管理：统计核算、成本优化、投资回报 3)人力资源管理：人力资本、组织资源、独有资源、核心能力 2.企业管理的三个平台 1)作业管理：如何管理任务 2)职能管理：如何做好职能分工 3)组织管理：如何建设高效执行机制和协调机制 3.企业管理的四个交叉点 1)职位：工作任务与承担任务的个体，如何管人、如何管事 2)团队：项目任务与承担任务的群体，如何理解任务目标与人员目标 3)部门：职能任务与承担任务的团队，如何协调内部目标与外部目标 4)公司：战略任务与承担任务的部门，如何分解大目标、如何合并工作成果 第二节 人力资源管理对运营的影响 1.人员：如何吸引、选拔、保留适合企业需要的人员 2.技能：如何培养、开发适合企业需要的技能、能力 3.绩效：如何统一个人任务目标与组织战略目标 4.激励：如何提高工作动机和自我发展意愿 5.生涯管理：如何让员工与企业同步发展 第四章 如何理解非HR经理的HR职责 第一节 管理者 1.管理的对象：目标、过程、标准、资源 1)管理者的任务技能：目标分解、预案开发、标准制定、资源控制 2)管理者的思维能力：目标取向、反向推理、资源取向、动机取向 2.管理的HR职责：工作分析、流程分析、预案开发 第二节 领导者 1.领导的对象：态度、动机、协调、沟通 1)领导者的人际技能：绩效反馈、绩效指导、动机激励、有效授权 2)领导者的情商智力：情绪管理、情绪互动、激情唤醒 2.领导者的HR职责：绩效考核、绩效指导、下属开发 第三节 执行者 1.执行的过程：人员招募、任务分工、团队协调、冲突处理、计划调整、成果分享 2.执行者的HR职责：招聘甄选、沟通管理、绩效评价、动机激励 第五章：企业战略引导下的人力资源管理系统 课间讨论： 您目前工作任务中最大的压力是什么？ 您期望的理想的人力资源管理状态是什么？ 您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些？ 您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些？ 第一节：什么是企业战略引导下的人力资源管理系统 什么是企业的战略？ 目标与远期规划――为什么会有三十万人跟着红军走？毛泽东主席红军时期的“驭人之术”和“领兵之道”！ 传统人事管理与企业战略引领的人力资源管理系统的区别 第二节：经理们的责任 最高管理层的责任：从诸葛亮的历史悲剧说开去！ 经理的责任：马谡的冤案――创造性的完成工作必须在企业战略的引领第下完成！ 员工的责任：六十、七十、八十及后八十年代员工的时代烙印与责任！ 第三节：经理们应掌握及运用好的人力资源管理系统工具： ----组织结构设置 ----职位管理 ----人员选拔录用 ----绩效管理 ----薪酬福利 ----员工培训与发展 ----员工关系管理 第六章：绩效管理与人员的选拔录用 第一节：绩效管理的目的 绩效管理是确保明晰的工作方向，不断提高队伍竞争力保持企业目标达成及企业高效运作的有效工具！ 绩效管理是为自己的部署的晋升铺设的“康庄大道”！ 第二节：绩效管理管什么？ 直线经理如何利用效标来指引队伍的发展方向！ 绩效管理几种常见的方法介绍 绩效管理中常犯的几个错误 绩效评估的技巧 在中国，绩效考核是一把“双刃剑”――岂能尽如人意，但求无愧我心！ 第三节：人员的选拔录用 经理们应该为自己的部署进行职业生涯的规划 绩效考核能够在队伍内树立起良好的“晋升文化”――民不患贫，而患不均。 经理们自己没有获取晋升的基本欲望和“野心”是职业道德沦丧的表现――在“与世无争”的道德外衣下，掩盖的是无视部署利益，阻碍部署发展的冷漠的心！ 内部选拔的程序 内部选拔的人员面谈技巧 第四节：人员的聘用 人员的招聘绝对不仅仅是人力资源部门的事情 经理们在选拔时的责任 招聘的技巧 面试中的提问与反提问――猫和老鼠的游戏。 内部招聘的流程 第七章：员工培训与发展管理 第一节：员工的培训与发展是经理们的职责 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”和自古“强将手下无弱兵”的启示 培训是随时随地的 你就是最重要的培训导师 培训包括任何内容――只要这种培训是企业战略发展所需要的 第二节：员工培训 培训的分类：现场培训和离场培训、技术培训和职业培训 培训和企业发展的关系 培训和员工发展的关系 保证培训的有序和双赢，是经理人培训管理工作的基本目的。 第三节：企业培训管理办法 内部培训管理 外部培训管理 第八章：员工关系管理 第一节：劳动关系管理 中国劳动关系管理的现状 劳动关系管理的内容 劳动关系中的法律因素管理及中国的现状 第二节：员工奖惩管理 员工奖惩管理的内容 奖惩管理的技巧 中国奖惩管理的现状和对策 课间讨论： 有员工因为见义勇为而迟到，按照公司的规章制度是要求扣发奖金，你是公司的总经理，了解到这个信息之后，你怎么办？ 第三节：员工的入职、离职管理 入职、离职管理的内容 员工入职、离职的原因分析及对策 入职、离职管理的基本流程 第四节：员工的健康管理 第五节：员工的投诉、申诉管理 第九章：员工的竞争管理 形成合理的竞争格局 内部竞争有利于队伍成员的成长 竞争应当有利于企业的目标并为企业的愿景服务

查看详情>> 第一章、“80/90后”员工管理的现状及成因的社会及心理原因分析 第一节 一个时代养育一代人 60/70/80/90时代特征。 我们曾经走过的那个年代和时代的核心词汇 时代给每一代人的“烙印” 第二节“80/90后”员工特点分析 “80/90后”员工的优点。 “80/90后”员工的欠缺 超越一个时代来要求一代人是很过分的 第三节“80/90后”心智成型的原因分析 “80/90后”心智成型的社会原因 “80/90后”心智成型的家庭原因 “80/90后”心智成型的教育原因 “80/90后”心智成型的文化原因 第四节 管理从“需求”开始——“80/90后”几种基本思维方式的解析将有助于分析“80/90后”的时代需求，而这些需求就是我们管理的切入点。 坚信定律：信心爆炸是“80/90后”的一个重要特点，长期的一帆风顺的生活背景使得没有经历过挫折的“80/90后”一代对自己非常有信心。 案例讨论，对策分享 期望定律：你能提供给他的总是远远不能满足他们的期望。 案例讨论，对策分享 情绪定律：一切以自己“快乐”为永恒的追求是这个时代赋予的心理特点。 案例讨论，对策分享 时尚定律：…… 案例讨论，对策分享 第二章、“攻心为上” 中国人有一句古话：“士为知己者死。女为悦己者容”要从根本上解决问题只能从根源上想办法——管理者五项“心”的修炼 第一节 管理者应对80/90后管理思维调整：从用“力”管理向用“心”管理的转变 用心教育 从心教育 从心改变 第二节 管理者思维模式的调整——管理者的五项“心”修炼 “管人即是管心”：干部管理的事情是对的、要求是对的、目的是对的……什么都是对的，然而，管理者却忽略了唯一的一点不对——“感觉”不对！ “以心换心”：管理者对80/90后的用“心”管理 a)用“心”沟通 b)用“心”解读 c)用“心”体会 d)从“心”改变 “学会交心”：和“80/90后”进行沟通是需要跨越代沟的，无论这条沟有多宽——建立企业员工伙伴新关系。 a)从上下到对等 b)包容差异化善待离职员工 c)平等、公正、互利 d)蹲下来，才能看到真实的他们 e)弯下腰，才能挺清楚他们说什么 “学会读心”： “80/90后”不能给他们贴上标签，更不能全盘否定：应该学会“容错式”管理——管理的关键是真正读懂“80/90后”。 a)以开放式平台发动参与，激发创造力； b)适应时代的潮流，塑“80/90后”新型企业文化： c)教学是互动的，我们也需要学习 d)理解是教育的前提，而不是高高在上 e)教育不是教训 f)管理不是管制 g)学习他们的方式解决他们的问题 学会“动心术”，80/90后的激励策略，：所有的管理活动和管理技巧只为一个目的：打动“80/90后”，激发他们的工作热情，点燃他们求知的欲望，改善他们的工作能力…… a)经验主义：错误的将以往的管理经验适用于“80/90后”员工，殊不知，管理对象的改变要求管理方式的革新。 b)简单、粗暴的管理方式加大干群矛盾。 c)“权利”运用错误：在“80/90后”员工中，不存在对“权威”的服从，管理者错误的定位权利，极易引起问题，导致员工流失。 d)如何正确的激励“80/90后”员工，重燃激情 e)如何有效的表扬 f)如何正确的批评 第三节 采用成功的沟通方式来解决与80/90后员工在工作碰到问题——80/90后员工“冲突”解决方案 擅用“同辈”的力量:认识80/90后员工问题 分析80/90后员工问题 提出80/90后员工能接受的方案 与80/90后员工讨论一致 与80/90后员工共同方案实施 第三章、减低“80/90后”员工流失率问题的管理技巧 第一节 干部针对“80/90后”员工的常见错误引起员工流失现象分析 经验主义：错误的将以往的管理经验适用于“80/90后”员工，殊不知，管理对象的改变要求管理方式的革新。 简单、粗暴的管理方式加大干群矛盾。 “权利”运用错误：在“80/90后”员工中，不存在对“权威”的服从，管理者错误的定位权利，极易引起问题，导致员工流失。 第二节“80/90后”的多元管理手段和方法的运用 从“他人管理”到“自我管理” 案例分析 将“约束人”的权力型组织变成“学习型”组织 案例分析 “知识共享”的工作空间 案例分析 员工的自我管理和评估 案例分析 从需求进行激励、从“心”开始进行管理 案例分析 认识他们，你才可能管理他们 案例分析 先改变自己，再试图改变他们。 案例分析 第三节 管理是相互的——习惯“命令与听话”的“60，70”主管如何管理喜欢参与的“80/90后”员工？ 第四章、关于80/90后员工的沟通 80/90后员工的沟通新定义 与80/90后员工沟通的本质 与80/90后员工沟通的目的 第一节80/90后员工的成功沟通方式第一步——正确看待80/90后员工 您了解您的80/90后部下吗？ ——沟通游戏 ——你不一定真正了解你的对手，至少了解不够全面。 如何看待80/90后员工； ——学会换位思考 过于的专注等于盲目——不要给80/90后员工贴标签 ——团队沟通游戏 第二节 和80/90后员工在工作中的沟通方式 和80/90后员工工作沟通的方式及原则 a)在管理活动中应该针对问题的属性确定沟通的方式 b)管理沟通与生活中的沟通是不同的，她有自己的原则 与80/90后员工的基本沟通技巧 a)除非你仅仅是为了增进感情，否则，确定你要解决的问题，比这更重要的是还要确定“解决问题的方法” b)正是工作场合如何与80/90后员工沟通 c)非正式场合的沟通能够解决大问题 如何正确的下达指令 如何有效的表扬 如何正确的批评 第三节 采用成功的沟通方式来解决与80/90后员工在工作碰到问题——80/90后员工“冲突”解决方案 认识80/90后员工问题 分析80/90后员工问题 提出80/90后员工能接受的方案 与80/90后员工讨论一致 与80/90后员工共同方案实施 第五章、80/90后员工的教育辅导方式——80/90后员工的心理援助策略 第一节 如何取得快速取得80/90后员工的认同——共情技术 第二节 发现80/90后员工的心理问题及管理者应该掌握的一般心理援助技术 心理健康程度的诊断技术 a)正常心理与异常心理的识别 b)一般心理问题与严重心理问题的识别 泛90员工常见心理问题面面观 a)职场压力问题 压力程度测试 不良压力对人的影响 泛90人员压力源解析 压力的缓解技术展示与体验 一般员工压力缓解技术指引 特殊性格员工的压力缓解技术指引 b)职业倦怠问题 职业倦怠的成因 职业倦怠的识别 职业倦怠的辅导技术 c)情感、婚姻问题 完美爱情的理解 完美爱情的获得 针对泛90人员，婚恋问题的指导技术 案例互动 d)工作与生活平衡问题   辅导泛90人员建立、维系健康的社会支持系统 关注“空巢”对泛90人员的影响 e)危机事件带来的不知所措   不同程度的危机事件的处理技巧 精彩案例解析

查看详情>> 第一章重新认识新生代员 第一节 定义“新生代” “80后”与“后80” “90后”与“00后” “十年”甚至“五年”为标准划分一代人投射出的时代信息 材料解析：60、70后眼中的新生代； 新生代眼中的新生代； 网络世界中的新生代。 在座诸位眼中的新生代——优势及短板？ 第二节“新生代”员工成为用工主体后给管理带来的冲击 目标游离、效率欠佳：把工作当成生活的一部分，看似洒脱实为自我自大的表现而已； 工作激情缺失：不够主动，得过且过，不满足、这山望着那山高”； “自由”和“快乐”成为他们追求的目标——生活与工作的混淆； “三拒“行动——拒绝合作、拒绝说教、拒绝管制 但是，企业未来的核心竞争力将是创新经营与“新生代”人力资本管理的合力！ 材料解析：业界大佬们对“新生代“管理问题的分析——过往的管理经验在新生代面前受到前所未有的挑战。 新生代员工管理的出路在何方？ 第二章“新生代”员工心智特征及心智成因分析 第一节 不要给新生代员工贴上标签——一个时代养育一代人 60/70/80/90时代特征。 我们曾经走过的那个年代和时代的核心词汇 时代赋予每一代人的“烙印” 第二节“新生代”员工特点分析 “新生代”员工的优点。 “新生代”员工的欠缺 超越一个时代来要求一代人是很过分的 第三节“新生代”心智成型的原因分析 “新生代”心智成型的社会原因 “新生代”心智成型的家庭原因 “新生代”心智成型的教育原因 “新生代”心智成型的文化原因 第四节 管理从“需求”开始——“新生代”几种基本思维方式的解析将有助于分析“新生代”的时代需求，而这些需求就是我们管理的切入点。 坚信定律： 期望定律： 情绪定律： 自由定律： 时尚定律： 案例分析：改变新生代还是改变管理？ 第三章“新生代”员工沟通管理中我们需要面对的问题 第一节 人力资源管理要求和“新生代”人才的特征的完全背离 我们需要的是“协作与团队精神” ；“新生代”的最大特点是“个性突显” 我们需要的是有“高度责任感”的员工；“新生代”最会的事情是推卸责任 我们需要的是“职业道德” “新生代”追求的是“我是世界的主宰” 我们推行的是“标准制度化管理”；新生代”追求的是“自由和快乐” 第二节 企业未来的核心竞争力就是“新生代”人才的竞争， 不论我们是否愿意承认，“新生代”在不久的将来，必将成为我们企业的重要力量并最终成为中流砥柱。 如何引导和利用新生代的优点； 如何改变“新生代“的短板： 赢得“新生代“的企业，将赢得未来 案例分析：史上最牛女秘书事件带来的启示？ 设计一封给“女秘书”的电子邮件复函……你会写些什么？ 第四章“新生代”员工沟通管理的对策与出路 第一节新生代员工管理的根本出路：：用“力”管理向用“心”管理的转变 用“心”教育 用“心”沟通 用“心”解读 用“心”体会 从“心”改变 第二节 管理者对新生代的五项“心”的修炼 第一项“心”的修炼：管人即管心 1)什么都正确，管理效果却很不理想，问题出在什么地方 2)管“人”？管“行为”？管“结果”？ 3)管“心”才是王道:管“心”的对策与出路 第二项“心”的修炼：以心换心 1)士为知己者死，女为悦己者容； 2)心与心之间只能“换” 3)换“心”才是出路：换“心”的对策与出路 案例分析：小王为什么这么应对主管的关心？ 第三项“心”的修炼：学会交心 1)“交”心是一门艺术； 2)“交”心的心理艺术 3)“交”心的心理学技术 4)交“心”是前提：交“心”的技术与目标 案例分析：男嘉宾交心艺术解析 第四项“心”的修炼：学会读心 1)“读”懂新生代； 2)读心的心理学技术——共情技术 3)读“心”才是根本：读“心”的对策与注意事项 案例分析：请设计在这种情形下，管理者的可选应对策略 第五项“心”的修炼：学员动心术 1)所有工作的最终目标——打动“新生代”员工； 2)管理干部应该懂一点点心理学：爱情、亲情、幸福……. 3)管理干部的管理技能——批评的技术与艺术 4)管理干部的管理技能——表扬的技术与艺术 5)管理干部的管理技能——影响与引导技术 6)动“心”才是目的：动“心”的方法与注意事项 情境演练与角色扮演：表扬的艺术 第五章“新生代”员工沟通管理对管理者提出的要求 第一节 干部针对“新生代”员工的常见错误分析 经验主义：错误的将以往的管理经验适用于“新生代”员工，殊不知，管理对象的改变要求管理方式的革新。 自我中心：缺乏换位思考的干部在新生代面前将举步维艰 集权型领导：强权、技术至上 简单粗暴：这种管理方式无异于火上浇油。 权利运用错误：在“80/90后”员工中，不存在对“权威”的服从，管理者错误的定位权利，极易引起问题。 第二节 管理人员的品质修炼 人格魅力——我们的左右手是干得最多，享受最少。 我们能影响他人最大的力量是“人格”魅力而非“权力” 我们干部应有的修养 改变不了世界，就试着改变自己 不能说给下属的秘密——我们管理技能 勇敢的承认自己的错误 在上司面前勇敢的承认自己的错误是个正确的选择 你不允许自己的左右手犯错误吗？ 人非圣贤，难免有做错事的时候。但勇于认错需要更大的勇气!隐瞒有时会带来意想不到的麻烦!与上司共事，要相信他绝对有处理事情的能力。早点让他知道问题所在，可以让他提早预备，说不定就可以化险为夷。反之，若不诚实以报，最后产生不可收拾的结果，那可就不是我们可以承担的! 廉洁及相关法律案例。 第三节 建立企业员工伙伴新关系：管理干部的沟通技能：和“新生代”进行沟通是需要跨越代沟的，无论这条沟有多宽 从上下到对等； 包容差异化善待离职员工。 平等、公正、互利 蹲下来，才能看到真实的他们。 弯下腰，才能挺清楚他们说什么 第四节 让新生代变得清晰：目标管理技术 一、制定工作总目标（案例分析、模拟演练、头脑风暴） a)制定目标4大原则 b)设定目标的七个步骤 c)如何制定工作总目标 二、 目标的分解 a)目标的合理化调整 b)目标的自上而下分解 c)目标的自下而上汇总 d)最终目标的标谈判与颁布实施 e)目标分解五个方法（案例分析、模拟演练、头脑风暴） 课堂练习：练习1、总公司年度目标分解； 练习2、个人年度目标分解； 三、 怎样实施目标管理 第五节 让新生代变得和谐：冲突管理技术： 采用成功的沟通方式来解决与新生代员工在工作碰到问题——新生代员工“冲突”解决方案 a、认识新生代员工问题 b、分析新生代员工问题 c、提出新生代员工能接受的方案 d、与新生代员工讨论一致 e、与新生代员工共同方案实施 第六节 让新生代变得理智：职业生涯规划技术 a)“职业锚”的涵义 b)五种“职业锚” c)职业生涯规划与管理的内容 d)什么是内职业生涯规划？ e)什么是外职业生涯规划？ f)职业发展阶段的不同对职业选择的影响

查看详情>> 第一讲  管理本质的认知 1、管理的定义及发展 2、企业的目标和赢利模式 3、企业组织结构检讨 4、中层主管作用及价值 5、管理的层次 6、问题猴子的管理 7、管理的职能及管理“PDCA循环” 8、中层主管的困境及常见问题：——上司用人之“迷”——上司选人之“亲”“贤”“喜”“像” 上司是需要“管理”的——这里的管理当然不是传统意义的管理，而是我们必须要借助管理的手段来处理自己和上司之间的关系 “善变”的上司 ——中国的上司不可能告诉你，你能有多大的权力，他们需要对权力有足够的控制权，所以他们会经常变化。 ——上司也是人呀!他当然也需要适时地发泄，幸运的只是，我们正巧在他身旁，而且又是值得他信任的人而已。 ——反倒是注意自己工作心情与态度更重要，要知道情绪是会互相影响的；若是每天以开朗的心情积极面对自己的工作，欣然接受挑战，这时就算主管板起脸来，说不定还会因为受了我们的影响，而心情舒坦起来呢! 你真的领会了“上司”的真正意图？ 要欣赏最美的景色，需要在最高的位置？ ——“会当凌绝顶，一览众山小”是一种气势，更是一种高度，在这个高度你才可能有这种眼界，站在上司的角度去看待问题，我们会无形中拔高自己。提升自己的水平！ 服从与执行？ ——情绪管理：最高级的服从艺术 ——纾解上司的压力 ——聆听上司的心声：学会倾听是一种美德 你靠什么“管理”上司？ 第二讲  计划与目标管理 1、如何做好工作管理﹐有效落实组织所交付的任务 2、认识有效落实工作管理的基础…[PDCA管理循环] 3、如何进行有效的[工作计划]，使工作绩效事半功倍 4、如何善用组织的[人力资源]，使部门绩效极大化? 5、如何根据情境下达有效的[指令]，使指令得以贯彻 6、如何进行适当的[控制]，使工作计划得以落实 7、如何经由[工作指导]提升部属解决问题的能力与态度 8、时间管理 什么是时间管理? 学会时间管理的好处 时间管理的十条基本法则 时间管理实务 赢在未雨绸缪 有效管理时间的建议 第三讲  科学的绩效管理 1、如何进行工作改善﹐提升工作绩效 2、如何善用[优先管理]﹐使工作绩效提升(观念、检核、策略) 3、如何强化[问题意识]，防患未然 4、如何掌握[问题解决]的流程与相关实务技巧 5、认识[冰山理论]﹐掌握培育部属的方向 6、认识培育部属的方法 7、如何进行部属的[能力盘点]，掌握培育部属的重点 8、内部顾客与外部顾客的满意系统 9、改善的基本信条 10、组织学习的智障 11、工作改进的方法 12、建立沟通体制工作 13、订定改善方案的要领 14、创造力的涵义 15、阻碍创造力的因素 16、创造力的类型 17、增加创造力方法 第四讲  有效沟通与协调技巧 1、如何促进人际关系﹐有效运用组织的人力资源 2、如何强化[同理心]，使团队成员形成生命共同体 3、如何强化团队成员的[信任关系]，迎向挑战与革新 4、如何有效[处理冲突]，使其不再成为团队绩效的杀手 5、如何掌握有效的[会议技巧]与知能进行沟通协调 6、如何进行员工[辅导面谈]﹐有效处理员工的抱怨问题 7、如何善用[赞美]的技巧，使其成为良好关系的强心剂 8、如何有效[斥责]部属，而不使自己成为众矢之的 第五讲  高效团队建设 1.如何建立高效能团队﹐提升组织绩效 2.如何立起本单位的“、协作精神”——协调一致、降低内耗的核心问题的解决——“目标一致” 3.如何提升[团队士气]与克服工作低潮 4.如何对部属进行有效的[激励]…策略、方法、工具 5.成功团队应该有的几个特征 目标清晰 技能突出 相互信任 权利共享 畅达的团队沟通 6.成功团队的队员角色定位 7.团队纪律的执行 8.如何掌握并调整自己的[领导风格]，以促进领导绩效 9.如何有效彻底发挥[领导力]带领你的团队 第六讲  有效的授权技巧 1、授权者，你要做些什么？ 如何看待员工？ 创造有效的工作关系 提供信息 双向交流 2、授权者，要知道何时及如何授权 为什么授权会“一抓就死，一放就乱？” 评估员工才能——上将、良卒、健马、百搭 工作与人选的配合 3、授权给员工：不可思议的反响力 授权的原则  4、 授权与控制 成为受人尊重的管理者 引发内心的动力 5、授权技巧 6、授权的步骤 7、授权追踪：从解决问题到高效完成工作 实施力的衡量标准 提供意见而非结果 授权但不弃权 允许犯错误的空间 跟踪过程中控制的技巧 第七讲 中高层管理的自我修炼 1、中高层管理人员的自我设计 2、成功公式探讨及七大规律 3、从主动到卓越——我们应该有的的工作心态 人生的三个重要圆圈 ——调整心态，加强学习，积极进取是自我发展的三个基本途径！ 忠诚是必不可少的品质 ——你见过哪个“左右手”不听大脑指挥，而大脑有非常喜欢“左右手”的 情况？ 这种情况叫做“残废”！ ——成为左右手的基本前提是对大脑的信任！ 这些事不需要上司交代 ——在最危险的时刻，我们会用什么保护助头部？ 双手！这种事情是不经过大脑的！ ——我们有许多事情不要等到上司来交代！ 豁达的面对竞争 ——记住，上司可以容忍“政见不合”，但是绝对不喜欢“江湖恩怨”。 ——气度决定格局！ ——江湖恩怨于逐鹿中原，哪个气势更大，这个问题是不言而喻的 5、管理人员的品质修炼 人格魅力——我们的左右手是干得最多，享受最少。 我们能影响他人最大的力量是“人格”魅力而非“权力” 我们干部应有的修养 不能说给下属的秘密——我们管理技能 勇敢的承认自己的错误 在上司面前勇敢的承认自己的错误是个正确的选择 你不允许自己的左右手犯错误吗？ ——人非圣贤，难免有做错事的时候。但勇于认错需要更大的勇气!隐瞒有时会带来意想不到的麻烦!与上司共事，要相信他绝对有处理事情的能力。早点让他知道问题所在，可以让他提早预备，说不定就可以化险为夷。反之，若不诚实以报，最后产生不可收拾的结果，那可就不是我们可以承担的! 6、优秀管理人员十大工作方式 第八讲、部属培养技巧 1、企业开展培训工作的重要性和必要性 员工需求变化 企业与员工发展机制约 2、部属培育技巧 1）替你的上司带出有战斗力的队伍——自己的“兵”要自己带 教育好自己的部属 人力资源部门不能培训你的人 队伍需要你的训练 我们是部属的行为典范 “一将无能、累死千军” “一将功成万骨枯” 2）作为领袖，他不会容忍中国企业内的“诸侯”制度。 每个中国人都是政治家 带兵是用来“战斗”的 3）让上司觉得你有头脑和思路清晰——目标管理 目标需要分解和可执行 目标需要“切入点” 目标需要有“行动计划” 目标的实现需要心态 4）任何上司都要看到正式的效果——绩效管理 切记企业的根本目的 不能容忍能力不足的人员 5）你是上司的左右手，就必须替他完成工作，包括—人员管理 管理是什么——用他人之力把事情做好 我们和部属到底该多近 职场需要“伦理” 从三国讲到中国人才的特点 上君用人之智，中君用人之力，下君用己之力 诸葛亮不是一个好管理者 我们和部属到底该多近 6） 这个时代，是不需要个人英雄主义的时代——团队管理 你站在巨人的肩膀上 队伍的凝聚力 3、指导员工五个步骤 分析员工的指导需要 决定指导的目标 拟定指导计划 执行计划 评估指导结果 4、培训评估 现场反应 技能测试 行为表现 绩效改善 5、辅导员工心理 常见的员工心理问题 如何觉察问题 辅导技巧 案例